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欧华联会秘书长张曼新对新华社说，欧华联会成立20多年来一直致力于代表欧洲200多万华侨华人的文化形象与社会权益。自欧债危机以来，在欧华侨华人面临着新的挑战，同时也产生了一个提升经济产业、积极融入主流经济生活的机遇。“借助于瑞典较好的科技创新环境和企业对接平台，希望能进一步推动欧洲华侨华人事业的转型与提升”。
日前，西单商场三位副总经理因1月到9月份净利润下降四成而被解聘。资料显示，今年1月到8月，京城百货业巨头西单商场、百货大楼、蓝岛、城乡、翠微、燕莎、长安、北辰、双安等销售额均是负增长。京城百货业到了关键时刻。 几年前，我曾提出了中国百货商店进入成熟期的观点，当时受到业界人士的质疑。现在看来，百货商店经营越来越难，最本质的原因仍是百货商店进入成熟期。成熟期的标志是市场占有率开始停滞或下降。现在北京、上海等大城市的百货商店占零售额的比重已从过去的80％以上降至％，而这％被越来越多的百货店所分割，过去百货店是“吃不完的饭”，现在是“饿肚子”。 任何一种零售业态进入成熟期都面临着两个困难境地：第一，成熟期因投资回报率降低要求减少投资，但成熟期竞争激烈反又要求取得规模优势，而扩大规模的直接结果是投资增加；第二，成熟期因价格竞争要求降低经营成本，但成熟期又要求提高市场占有率，这就必须加大促销投入。这使百货店陷入窘境：扩张找死，不扩张等死；促销自杀，不促销他杀。 其实，成熟期不是死期。西方国家百货商店在二战之后逐步走进衰落期，但西尔斯、联邦百货、巴黎春天等都焕发了第二个青春，仍然取得了骄人的业绩。他们在衰落期都能在业态市场中立于不败之地，那么处于成熟期的中国百货商店也应该有机会从萧条走向繁荣。 从百货商店的命运看，西方发达国家的昨天就是我们的今天。当年西方百货商店面临诸多新型业态挑战时，很快进入了成熟期，陷入非常困难的境地。但是，以西尔斯、彭尼为代表的传统百货商店开始转型，核心是做好加减法，具体地说是先减后加。减，即减少单体店的营业面积(减至5000m2左右)，减少经营品种，重点经营某一大类具有经营优势的商品，如西尔斯突出五金工具，彭尼突出服装、化妆品，诺德斯特龙突出鞋等等，走向了大型专业商店之路，取得了成功。成功不仅在于“减”，而且还在于“加”，即多店铺、连锁化发展，突出规模优势，以与规模化发展的新型业态相抗衡。一“减”实现了专业化，一“加”实现了规模化，而专业化、规模化正是现代百货商店生存和发展的途径。 中国百货商店也不能例外。过去赛特购物中心、贵友大夏等几千平方米的百货商店，总让人感到小得不像百货店，今天却正适合转型，向专业化方向发展。赛特购物中心就是由于秉承现代百货商店的经营理念，向专业化方向延伸，实现了近两位数的纯利率，其一个店铺的年利总额相当于联华超市1000多家店铺的利润总额，令西方百货商店巨头羡慕。遗憾的是赛特集团没有投资的权力，在实现专业化后，体制束缚其不能进行规模化、多店铺化发展，这不能不说是中国百货商店发展的悲剧。当然，这是题外话了。回到正题上来，我们不难发现，百货商店有减无加，或有加无减，可能生存；有加有减，才能发展；不减不加，必死无疑。 由于20世纪90年代初中国大型百货商店的盲目发展，城市中积聚了万平方米的百货商店，他们如何实现专业化？难于上青天！它们的出路有两条，也可以用加减法来概括。一是先减后加，例如将所有百货商店的家电部减掉，减掉这些家电部再加起来组建XX百货家电公司，以租赁方式使用原有的店铺面积，形成真正的规模优势，使他们完全有能力与国美、苏宁、大中等家电连锁店相抗衡，百货家电公司各股东分享其利润；二是先加后减，例如将吃喝玩乐购物休闲等功能引入百货商店之中，使其扩展为购物中心，然后再根据其经营状况减掉效率不佳的租户。但这种转型方式会遭遇过多购物中心的竞争。 无论走哪一条路，都不是笔直的。只有不断地进行业态、营销和管理等方面的创新，才会在成熟期焕发青春。我们需要强调的是：百货商店的成熟期不是死期，但等待与守旧就会将成熟期变为死期。（经济观察报 李飞／文）